Un manager qui voit partir un talent clé malgré un bon salaire. Une équipe qui atteint ses objectifs mais dont la motivation s’effrite. Un dirigeant qui constate que la culture d’entreprise qu’il croyait solide ne suffit plus à retenir ses forces vives… Qui n’a pas été confronté à l’une de ces situations ? Une question se pose aujourd’hui : et si la prochaine révolution managériale ne tenait pas dans un nouvel outil, mais dans une nouvelle posture ?

Durant des années, l’entreprise a valorisé des leaders « inspirants », capables de tracer une vision, d’embarquer les équipes et d’atteindre des objectifs. Ce modèle a certes produit des résultats, mais il atteint aujourd’hui ses limites face aux enjeux contemporains : désengagement, quête accrue de sens au travail, tensions entre performance économique et responsabilité sociale.

C’est dans ce contexte qu’une autre voie a émergé : celle du careship. Le careship ? Nous le définissons comme un mode de management qui place la sécurité psychologique et le bien-être de chaque collaborateur au cœur de ses pratiques. Non pas un concept à la mode, mais une réponse pragmatique à une réalité que les dirigeants constatent sur le terrain : sans énergie humaine, pas de performance durable. Le rôle du manager n’est plus seulement de piloter les résultats mais d’agir en « alchimiste », capable de libérer un potentiel trop souvent freiné par la culture, les process ou les habitudes organisationnelles.

Un manager équilibriste

Pour le leader ou le manager, le careship a constitué une véritable remise en question de son rôle et de sa légitimité. Ainsi, il se confronté à sa part de responsabilité dans le désengagement, les départs ou les burn-out, tout en se trouvant dépossédé des résultats de l’équipe. Une véritable révolution pour l’élite managériale traditionnelle, alors que dans le même temps, elle manque de repères et doit faire appel à toutes les dimensions de son intelligence humaine.

Chaque jour en effet, un manager doit jongler avec une équation complexe : atteindre ses objectifs financiers, comprendre les aspirations humaines de ses équipes, éviter le désengagement et transformer les potentiels individuels en succès collectif.

Un équilibre délicat, souvent inconfortable, qui exige une posture d’exemplarité et une capacité permanente à se remettre en cause. Car la réalité est sans détour : le comportement des collaborateurs est le reflet du comportement managérial, de la culture et de l’organisation dans laquelle ils évoluent. Il ne suffit donc plus de dire, il faut incarner, reconnaître ses propres angles morts, ajuster son comportement pour influencer positivement celui des autres.

Poser les bases d’une culture managériale humaine

Si ce nouveau leadership est si exigeant, c’est aussi parce qu’il confronte le manager à la complexité du comportement humain et de ses aspirations, plurielles, mouvantes, parfois contradictoires. Or, cette diversité des aspirations et moteurs profonds est la clé de la réussite d’une équipe… sous réserve de savoir la comprendre et la transformer en énergie collective, orientée vers la performance durable.

Pour que ses managers puissent relever ce défi, le dirigeant doit créer les conditions de reconnaissance du facteur humain comme véritable moteur de la compétitivité durable.

Parmi les leviers à sa disposition : des outils de diagnostic ou études d’impact et de valorisation du capital humain ; la construction d’une feuille de route opérationnelle ; la mise en place de KPIs extra-financiers innovants pour suivre la valorisation et la performance du capital humain… Enfin, le fait de donner l’exemple soi-même, en tant que dirigeant.

La promesse du careship

Loin d’être un modèle bien-pensant, ce mode de leadership est une réponse pragmatique pertinente aux enjeux actuels et une stratégie de compétitivité durable. Car des collaborateurs écoutés, reconnus et alignés avec le projet d’entreprise sont plus engagés, plus créatifs et plus performants. Prendre soin des collaborateurs n’est pas une option mais un choix stratégique.

En devenant des équilibristes éclairés, des bâtisseurs de culture, dirigeants et managers créent ensemble les conditions d’une réussite où la performance économique et l’épanouissement humain ne s’opposent plus, mais se nourrissent mutuellement.

Gaëlle Monteiller